企业的“管理”总是落后于“经营” 的，而很多人力资源管理者们却常常为此大惊小怪。人力资源管理者真正要做的决不是改变“管理”落后于“经营”的局面，而是让“管理”为“经营”提供保障。
客观认识“经营”和“管理”的相互关系
“经营”和“管理”当然是有区别的，区别很大。虽然人力资源业界也认同这一点，但还不够彻底、不够到位，主要表现是总想用“相互促进、相互依赖”这种政治化的陈词滥调来回避实质问题，甚至用“向‘管理’要效益”这种花言巧语来为自己所从事的“管理”壮胆。人力资源管理者如不能客观地看待“经营”和“管理”的相互关系，就不能真正履行好自身的职责，也不能扮演好自身的角色。“
客观认识人力资源管理者本身的角色
人力资源、人力资源管理、人力资源管理者这三样不是一回事。不要把人力资源和人力资源管理的重要性等同于人力资源管理者的重要性。
破除对大牌企业“人力资源”的迷信，力求“人力资源哲学”的突破。
人力资源管理者如果真想扛起“人力资源”这竿大旗 ，那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源”的迷信，从其人力资源本身到人力资源管理都是如此。
人力资源管理者如何规划自身的职业生涯?
从目前的实践来看，人力资源管理者一般的发展轨迹是： 在一个企业内部逐级升迁;
由普通企业“弃暗投明”到知名企业，如果运气好点，再由知名企业“乾坤大挪移”到大牌企业;
如果自认为在企业里直接搞人力资源管理已是功成名就，则又可能转入咨询培训领域，当个咨询师或培训师什么的。然后再由普通的咨询师或培训师成长为知名的、乃至大牌的咨询师或培训师。
人力资源管理者现在能做的就是两件事：一件是能判断现在所从事的工作对将来的职业生涯有什么可能的积极影响;另一件是当情况发生变化时，能以最快的速度作出恰当的反应和调整。能做好这两件事已是很不容易了!
