HR们年初忙着做方案，年终忙着做考核，一年下来时间挺紧，工作挺累，但值得一提的东西不多，效果并不是很好，与我们的期望有着不小的差距。年终总结的时候，发现企业绩效管理的水平依然不高，管理者怨言依然很多，员工行为依然故我，大家所共同关心的还是薪水的高低，薪资的调整还要照办一贯做法，绩效考核还是不能与薪酬有效挂钩。
原因分析
一、认识不深入，理解不够透彻
出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。
二、误解绩效考核与绩效管理的关系
管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。
务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。
三、职责划分不清
另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。
这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而给企业带来了负面的影响。
